Un marché toujours actif, mais plus sélectif
Le marché des fonctions cadres et dirigeantes dans l’ESS n’est pas à l’arrêt. Les besoins demeurent, les tensions de recrutement persistent, mais les arbitrages se durcissent. Recruter un.e Directeur.ice général.e ne peut donc plus être pensé comme une simple recherche de profil : c’est aussi une mise à l’épreuve du cadre proposé.
La question n’est plus seulement : comment attirer ? Elle devient aussi : comment donner envie de rejoindre, puis de rester ?
IA : vigilance plus que rupture
À ce stade, l’impact direct de l’IA sur les volumes de recrutement des cadres dirigeants dans l’ESS reste difficile à objectiver. Elle devient toutefois un critère de maturité : usages utiles, risques, appropriation par les équipes et limites à poser.
Pour aller plus loin : Les Échos Études, Baromètre « IA en entreprise », juin 2025.
Notes — [1] Apec, Marché de l’emploi cadre dans l’ESS, édition 2025. [2] France Travail, Enquête Besoins en Main-d’Œuvre 2026. [3] OPCO Santé, Baromètre emploi-formation 2025. [4] Apec, Baromètre des intentions de recrutement de cadres, 2e trimestre 2026.
Une fonction de Directeur.ice général.e plus centrale, plus exposée… et moins durable qu’avant
La Direction générale se trouve aujourd’hui au croisement de plusieurs lignes de tension : pilotage stratégique, équilibre économique, management des équipes, représentation institutionnelle, dialogue avec les financeurs, transformation des pratiques et relation avec la gouvernance.
Il ne s’agit plus seulement de « faire tourner la maison ». Il faut tenir un cap, expliciter les arbitrages, sécuriser les équipes et parfois assumer une forme de contradiction utile avec la gouvernance.
Un contre-pouvoir structurant
Ce contre-pouvoir n’est pas un frein. C’est une ressource. Il permet d’éviter les décisions implicites, les reports permanents, les consensus de façade ou les projets insuffisamment outillés. Lorsqu’il est bien posé, il fait gagner du temps à la gouvernance : les débats sont mieux cadrés, les arbitrages plus lisibles, les responsabilités plus clairement partagées.
Mais cette évolution suppose aussi d’assumer un environnement moins certain. Un.e Directeur.ice général.e recruté.e aujourd’hui restera probablement moins longtemps que certain.es de ses prédécesseur.es. Les trajectoires professionnelles sont plus mobiles, les contextes plus instables, les attentes plus fortes. Ce n’est pas nécessairement un échec. C’est une donnée à intégrer.
Le bon recrutement ne supprime pas l’incertitude. Il permet de mieux la gouverner.
Gouvernance et Direction générale : faire du débat un cadre de travail
Une relation saine entre gouvernance et Direction générale n’est pas une relation sans désaccord. C’est une relation dans laquelle les désaccords peuvent être exprimés, instruits et tranchés sans mettre l’organisation en tension permanente.
Le débat n’est donc pas un bruit parasite. C’est une condition de qualité : pouvoir, contre-pouvoir, interrogation, contradiction, décision. Cette mécanique permet d’avancer sans confondre consensus et immobilisme.
Le rôle d’un.e Directeur.ice général.e consiste aussi à manager la relation avec sa gouvernance : faire remonter les bons sujets au bon niveau, objectiver les arbitrages, distinguer information, consultation et décision, et aider les élu.es à exercer pleinement leur rôle politique.
La bonne question n’est donc pas seulement : « de quel.le Directeur.ice général.e avons-nous besoin ? » Elle est aussi : « quelle relation de gouvernance sommes-nous prêts à construire avec lui ou elle ? »
Naviguer en temps de crise : sécuriser le cadre avant de chercher le profil
Le contexte actuel renforce une compétence devenue incontournable : la capacité à décider dans l’incertitude. Les organisations de l’ESS font face à des tensions multiples : budgets, recrutement, attentes des équipes, modèles économiques, financeurs, pilotage et besoin permanent de sens. [5]
Recruter un.e Directeur.ice général.e ne consiste donc pas à chercher un profil providentiel. Il s’agit de créer un cadre dans lequel une personne pourra décider, alerter, arbitrer, embarquer et parfois bousculer sans fragiliser l’organisation.
« La compétence clé devient autant humaine que technique : savoir trancher sans brutaliser, sécuriser sans immobiliser, transformer sans désorganiser. »
— Maxime Pineau